Схема структура организации – Структура организации – схема, пример, описание

Содержание

Создание организующей схемы компании

Я часто слышу сравнение надежного бизнеса со швейцарскими часами. Они прочные, стабильные, являются атрибутом статуса. Но главное часто кроется в мелочах, которые мы не замечаем. Часы надежные из-за механизма функционирования, из-за системы, которая определяет движение каждой стрелки. Как и швейцарские часы, бизнес не должен требовать вашего постоянного внимания. Каждый предприниматель мечтает о том, чтобы лишь изредка поглядывать на свой бизнес и проверять, все ли идет по плану. Если компания не требует постоянного внимания владельца, то ценность и стоимость такого актива возрастают в разы.

Здесь мы расскажем о главном инструменте менеджмента, который лежит в основе удаленной и автоматизированной системы управления компанией. Это оргсхема.

Что такое «организующая схема»?

Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.

«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности, поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.

«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.

Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».

Организационная структура на оргсхеме

Структура компании – это форма, согласно которой осуществляется деятельность. Если представить функционал в виде потока воды, именно организационная структура определяет, куда этот поток будет двигаться, то есть выступает в виде русла. Без такого инструмента деятельность компании беспорядочна и плохо контролируема.

Наличие четкой организационной структуры в компании – это очень хорошо! Но этого недостаточно. Необходимо создать документ, на котором записаны должности, иерархия, которая называет и определяет полномочия и область ответственности каждого сотрудника, а также результат, который ожидается от каждого. Это как раз и есть оргсхема. Компания работает как единый механизм, направленный на достижение цели.

Читайте также: Система управления бизнес-процессами

Организационная структура является основой для систематизации бизнеса. Сначала определяется идея, цель, продукт, стратегия. Затем нанимаются люди, которые могут выполнять функции. Затем идет составление и запуск рекламных, маркетинговых кампаний, цель которых – привлечь клиента. После этого клиент покупает продукт, это оформляется и проводится через отделение финансов. Продукт предоставляется, проверяется качество и удовлетворенность клиента. И затем успешное предоставление продукта делается известным с помощью партнерских программ и мероприятий для потенциальных клиентов. Новые клиенты направляются в коммерческий отдел.

Глобально, для того чтобы достичь необходимого результата, необходимо выполнять семь основных функций. Этим функциям соответствуют семь отделений в компании. Функции такие:

1. Административная функция

Административная – определение идеи, цели, стратегии, технологии, рынка и т.д. Процесс внедрения оргсхемы начинается с разработки организационной структуры. Сначала определяется и формулируется Ценный Конечный Продукт (ЦКП) компании. Исходя из продукта, формируется основной бизнес-процесс. Затем формулируются ЦКП для каждого из семи отделений и каждого отдела внутри отделений. Из ЦКП отделов складываются ЦКП отделений, а из ЦКП отделений – ЦКП компании. После продуктов описываются должности каждого сотрудника. В стандартной структуре семь отделений. В каждом отделении – три отдела. Во главе стоит владелец (учредитель), за ним директор, заместители директора, руководители отделений, отделов и другие сотрудники.

2. Функция построения и персонала

Построения и персонала – организация рабочего процесса и обеспечение компании квалифицированным персоналом. Это отделение отвечает за кадры, их учет, найм, адаптацию, введение в должность, контролирует соблюдение корпоративных правил и стандартов, обеспечивает работу внутренней коммуникационной системы компании. Продукт отделения заключается в работающих бизнес-процессах компании, в продуктивно работающих и выполняющих свои обязанности сотрудниках.

3. Функция распространения

Распространение – реклама, маркетинг, продажи. Для того чтобы клиент приобрел продукт, необходимо продвижение, донесение до покупателя ценности продукта и продажа. Этим занимается отделение распространения.

4. Финансовая функция

Финансовая – принятие денег, оформление, распределение. Все финансовые потоки контролируются в этом отделении. Его основные задачи – увеличение материально-денежных активов компании и порядок в финансах.

5. Производство

Производственное (техническое) отделение отвечает за сам продукт. У рекламного агентства это созданная и запущенная реклама для клиентов. В компании «Высоцкий Консалтинг» это предоставленный консалтинг, работа отделения начинается в момент предоставления консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» и заканчивается, когда в компании владельца инструменты управления внедрены.

6. Качество и квалификация

Проверка и коррекция качества продукта, а также обучение персонала компании. Самое сложное и загадочное отделение, и наименее популярное в России.

Для того чтобы ваши клиенты возвращались, именно это отделение отслеживает их удовлетворенность продуктом. Одним из способов повысить качество продукта является повышение квалификации сотрудников, их профессиональное обучение.

7. Связи с общественностью или PR

Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой. О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.

Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании. Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно. Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR.

Производственный цикл начинается с административного отделения. Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании. Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам. Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.

Развитие организующей схемы

Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно, без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.

После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:

  1. Выписываются все функции, выполняемые в организации, и определяются продукты.
  2. Проводится опрос сотрудников для уточнения данных (владелец не всегда знает, какие конкретно функции выполняют подчиненные).
  3. Определяется оптимальная структура компании (в некоторых компаниях нужны два отдела продаж, в некоторых – два технических отделения).
  4. Полученные данные расставляются по шаблону (как на иллюстрациях выше).
  5. Таким образом, оргсхема регламентирует все функции, создается основа для систематизации всей работы компании.
Пример организующей схемы компании по проектированию, строительству и ремонту

Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы. Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании.

Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе. Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.

Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.

Понравилась статья? Следите за новыми материале в нашем Telegram канале!

umom.biz

Организационная структура. Виды структур организации

Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.

Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.

Цели создания:

  1. Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
  2. Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.

Скачайте и возьмите в работу:

Виды структур предприятия

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Линейная

Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.

Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел

Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».

Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. Что еще проверить, читайте в решении из «Системы Финансовый директор».

Проверить оргструктуру

Линейно-штабная

Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.

Преимущества

Недостатки
  • более высокое качество принимаемых решений за счет более детального анализа информации;
  • возможность привлекать сторонних экспертов к разработке производственных решений;
  • снятие нагрузки с руководителя
  • в целом повторяются все недостатки предыдущей схемы, но не так явно;
  • специалисты, разрабатывающие решение не несут ответственность за его выполнение;
  • увеличивается время принятия решений;
  • усложнение иерархии, борьба за власть

Функциональная организационная структура предприятия

В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.

Преимущества

Недостатки
  • функциональные менеджеры обладают высокой компетенцией в своей зоне влияния, за счет чего выполняют задачи лучше, чем специалисты широкого профиля;
  • линейные менеджеры могут сосредоточиться на решении оперативных задач;
  • можно приглашать сторонних специалистов для консультации по отдельным участкам работы
  • увеличивается время принятия решений;
  • ухудшаются коммуникации между функциональными подразделениями, что приводит к борьбе за ресурсы внутри компании;
  • узкая специализация функциональных менеджеров усложняет их переход на высший уровень управленцев;
  • исполнитель в своей работе должен руководствоваться указаниями как своего начальника отдела, так и функционального менеджера. Это снижает ответственность исполнителя и приводит к несогласованности или дублированию распоряжений

Подготовлено по материалам
«Системы Финансовый директор»


Линейно-функциональная

Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.

Преимущества

Недостатки
  • сохраняется вертикальная связь между руководителем и подчиненным;
  •  линейные менеджеры сосредоточены на решении оперативных вопросов управления;
  • функциональные менеджеры сосредоточены на вопросах планирования, финансового и материально-технического обеспечения;
  • такое разделение позволяет повысить производительность и качество работы менеджеров
  • ведущий руководитель вынужден одновременно решать как стратегические, так оперативные задачи;
  • коммуникации выстроены вертикально, что ухудшает взаимодействие между подразделениями на горизонтальном уровне;
  • конкуренция между подразделениями

 

Дивизионная

Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.

Преимущества

Недостатки
  • руководители дивизионов получают большую ответственность и свободу действий;
  • такой подход упрощает подготовку менеджеров высшего звена;
  • дивизион более мобилен и динамичен, способен быстрее реагировать на потребности потребителей;
  • более тесная коммуникация между исполнителями и руководителем одного дивизиона
  • слабая связь между дивизионом и головным офисом может привести к ослаблению контроля и убыткам;
  • слабая коммуникация внутри дивизиона между отделами;
  • способность подстраиваться под требования клиентов может быть существенно ограничена центром, поэтому такая схема предпочтительна в условиях стабильного развития

 

В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.

 

Проектная

Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.

Преимущества

Недостатки
  • высокая гибкость;
  • снижение числа управленцев
  • высокие требования к профессионализму руководителя проекта;
  • при неудачном управлении – распыление ресурсов и потеря контроля над целостным развитием компании;
  • необходимо решать проблему взаимодействия между проектными группами

 

★Топ-6 самых важных статей для финансового директора:

Матричная

Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.

Читайте подробнее про преимущества и недостатки матричной организационной структуры.

Преимущества

Недостатки
  • автономность групп или программ развивает управленческие и профессиональные навыки их участников;
  • у каждого процесса есть лицо, отвечающее за все детали работы в рамках проекта;
  • высокое качество коммуникаций и контроля за счет горизонтальных связей и одного центра принятия решений в рамках проекта или программы, за счет этого управление становится более эффективным, гибким и отзывчивым на запросы потребителей
  • для полноценной работы этой схемы необходима высокая корпоративная культура;
  • необходимо постоянное обучение сотрудников, высокие требования к их деловым и профессиональным качествам;
  • размывается ответственность из-за двойного подчинения – проекту и подразделению;
  • конкуренция за ресурсы между проектами и подразделениями, конфликты их руководителей;
  • рабочие стандарты могут нарушаться из-за занятости сотрудника в проектных работах

Кросс-функциональная или бригадная

Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.

Преимущества

Недостатки
  •  более эффективные методы планирования и управления позволяют сократить управленческий персонал;
  • каждый специалист получает широкие возможности развития, их знания и компетенции более востребованы;
  • грамотное управление позволяет снизить потребность в специалистах широкого профиля
  • к персоналу предъявляются высокие требования по квалификации и ответственности;
  • сложно координировать работу разных бригад между собой;
  • сложности в коммуникациях для кросс-функциональных структур

Каким требованиям должна удовлетворять структура организации

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.

Основные принципы разработки:

  1. Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
  2. Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
  3. Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
  4. Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.

Гость, уже успели прочесть в свежем номере?

www.fd.ru

Создание организационной диаграммы — Служба поддержки Office

Примечание: Мы стараемся как можно оперативнее обеспечивать вас актуальными справочными материалами на вашем языке. Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Просим вас уделить пару секунд и сообщить, помогла ли она вам, с помощью кнопок внизу страницы. Для удобства также приводим ссылку на оригинал (на английском языке).

Наглядно показать отношения подчинения в компании или организации, можно с помощью графических элементов SmartArt, в которых используются макеты организационных диаграмм, такие как Организационная диаграмма, или с помощью организационных диаграмм в Microsoft Visio. Если на вашем компьютере установлено приложение Visio, вы можете узнать, в каких случаях Visio лучше подходит для создания организационных диаграмм. См. инструкции в статье Как создать организационную диаграмму Visio.

Общие сведения о создании организационной диаграммы

Используйте графические элементы SmartArt для создания организационных диаграмм в Excel, Outlook, PowerPoint или Word, чтобы показать отношения подчинения в организации, например руководителей отделов и рядовых сотрудников.

Если вы не достаточно много знаете о работе с графическими элементами SmartArt, возможно, вам будет интересно ознакомиться со статьями ниже перед началом работы с организационными диаграммами:

Создание организационной диаграммы

  1. На вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.


    Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016

  2. В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите макет организационной диаграммы (например, Организационная диаграмма) и нажмите кнопку ОК.

  3. Для ввода текста выполните одно из указанных ниже действий.

    • Щелкните поле в графическом элементе SmartArt и введите свой текст.

      Примечание: Для достижения наилучших результатов используйте это действие после добавления всех необходимых полей.

    • Щелкните элемент [Текст] в области текста и введите свой текст.

    • Скопируйте текст из другой программы или расположения, щелкните элемент [Текст] в области текста, а затем вставьте текст.

      Примечания: 

      • Если область текста не отображается, щелкните приведенный ниже элемент управления на границе графического элемента SmartArt.

Другие задачи

Важно: Эта функция недоступна в Outlook или в Office 2007.

  1. В документе, презентации или листе на вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.


    Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016

  2. В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите элемент Организационная диаграмма или Цикл и нажмите кнопку ОК.

  3. Чтобы добавить рисунок, щелкните в требуемом поле значок рисунка, найдите папку с необходимым рисунком, щелкните файл рисунка и нажмите кнопку Вставить.

  4. Чтобы ввести текст, следуйте инструкциям в шаге 3 в разделе Создание организационной диаграммы.

Добавление поля

  1. Щелкните существующее поле, ближайшее к месту вставки нового поля.

  2. В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните стрелку Добавить фигуру, а затем выполните одно из действий ниже.

    Примечание: Если вкладки Работа с графическими элементами SmartArt или Конструктор не отображаются, убедитесь, что выбран графический элемент SmartArt. Для перехода на вкладку Конструктор необходимо дважды щелкнуть графический элемент SmartArt.

    • Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но после него, выберите команду Добавить фигуру после.

    • Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но перед ним, выберите команду Добавить фигуру перед.

    • Чтобы вставить поле на один уровень выше выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру над.

      Новое поле займет уровень выбранного поля, а выбранное поле и все поля непосредственно под ним переместятся на один уровень вниз.

    • Чтобы вставить поле на один уровень ниже выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру под.

    • Для добавления поля помощника выберите команду Добавить помощника.

      Поле помощника будет помещено в графический элемент SmartArt над остальными полями того же уровня, но в области текста оно будет отображаться после других фигур этого уровня.

      Команда Добавить помощника доступна только для макетов организационной диаграммы, но недоступна для макетов иерархии, таких как Иерархия.

Удаление поля

Чтобы удалить поле, щелкните его границу и нажмите клавишу DELETE.

Примечания: 

  • (ПРИМЕЧАНИЕ.) Если поле необходимо добавить в иллюстрацию отношений, попробуйте добавить его перед или после выбранной фигуры, чтобы определить место, подходящее для новой фигуры.

  • Добавление фигуры из области текста

    1. На уровне фигуры поместите курсор в конец текста, куда необходимо добавить новую фигуру.

    2. Нажмите клавишу ВВОД и введите в новую фигуру требуемый текст.

    3. Для добавления поля помощника нажмите клавишу ВВОД, предварительно выделив поле помощника в области текста.

  • Несмотря на то что в макетах организационных диаграмм, таких как Организационная диаграмма, нельзя автоматически соединить линией два поля верхнего уровня, можно сымитировать это действие, добавив поле на верхний уровень графического элемента SmartArt и нарисовав линии, соединяющие фигуры. (На вкладке Вставка в группе Иллюстрации выберите пункт Фигура, выберите линию, а затем нарисуйте линию между двумя прямоугольниками). Дополнительные сведения о рисовании линий см. в статье Рисование и удаление линий.

  • Чтобы переместить поле, щелкните его и перетащите в новое место. Для перемещения или «сдвига» поля с очень малым шагом используйте клавиши со стрелками, удерживая нажатой клавишу CTRL.

Чтобы показать отчетные отношения между двумя полями с помощью пунктирной линии, измените стиль линии между двумя полями.

  1. Щелкните графический элемент SmartArt, линию которого нужно изменить.

  2. Щелкните правой кнопкой мыши линию и выберите в контекстном меню команду Формат фигуры.

  3. В разделе Линия или Тип линии выберите нужный Тип штриха.

Несмотря на то, что для создания организационных диаграмм можно использовать другие макеты иерархии, висячие макеты доступны только для макетов организационных диаграмм.

  1. В организационной диаграмме щелкните поле, к которому необходимо применить макет.

  2. В контекстных инструментах Работа с графическими элементами SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните Макет, а затем выполните одно из следующих действий:

    Примечание: Если вкладки Работа с графическими элементами SmartArt или Конструктор не отображаются, убедитесь, что выбран графический элемент SmartArt. Для перехода на вкладку Конструктор необходимо дважды щелкнуть графический элемент SmartArt.

    • Для выравнивания всех полей ниже выделенного поля по центру щелкните Стандартный.

    • Для выравнивания выделенного поля по центру относительно нижележащих полей и расположения этих полей горизонтально по два поля в ряд щелкните Все.

    • Для расположения выделенного поля справа относительно нижележащих полей и левостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Левосторонний.

    • Для расположения выделенного поля слева относительно нижележащих полей и правостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Правосторонний.

К полям в графических элементах SmartArt можно применять цветовые вариации из цвета темы.

  1. Щелкните графический элемент SmartArt, цвет которого нужно изменить.

  2. В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt нажмите кнопку Изменить цвета.

    Если вкладка Работа с рисунками SmartArt или Конструктор не отображается, выделите графический элемент SmartArt.

  3. Выберите нужную комбинацию цветов.

Совет: (ПРИМЕЧАНИЕ.) При наведении указателя мыши на эскиз можно просмотреть, как изменяются цвета в графическом элементе SmartArt.

  1. Щелкните границу поля правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню команду Формат фигуры.

  2. В разделе Заливка выберите пункт Сплошная заливка.

  3. В разделе Цвет нажмите кнопку и выберите нужный цвет.

  4. Чтобы указать степень прозрачности фонового цвета, переместите ползунок Прозрачность или введите число в поле рядом с ним. Значение прозрачности можно изменять от 0 (полная непрозрачность, значение по умолчанию) до 100 % (полная прозрачность).

Стиль SmartArt — это сочетание различных эффектов, например стилей линий, рамок или трехмерных эффектов, которые можно применить к полям графического элемента SmartArt для придания им профессионального, неповторимого вида.

  1. Щелкните графический элемент SmartArt, стиль SmartArt которого нужно изменить.

  2. В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt выберите стиль.

    Чтобы отобразить другие стили SmartArt, нажмите кнопку Дополнительно .

    Если вкладка Работа с рисунками SmartArt или Конструктор не отображается, выделите графический элемент SmartArt.

Совет: Вы можете применить дополнительные эффекты, например тень, подсветка или отражение. Для этого в разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Формат в группе Стили фигур щелкните стрелку пункта Эффекты фигур и выберите нужный эффект.

См. также

Создание организационной диаграммы (видео)

Анимация диаграмм и графических элементов SmartArt (видео)

Отображение и скрытие данных в организационной диаграмме Visio

Изменение стиля и ширины линий, соединяющих фигуры SmartArt

support.office.com

Организационная структура предприятия: пошаговое построение

Вы узнаете:

  • Что такое организационная структура предприятия.
  • Из каких элементов состоит организационная структура предприятия.
  • Какие типы организационных структур различают.
  • Как грамотно управлять организационной структурой.
  • По каким параметрам проводить анализ организационной структуры.

На любом производстве невозможно представить себе ситуацию, когда главный инженер находится в подчинении у бухгалтера, а руководители различных отделов – универсальные солдаты. Именно поэтому так важна организационная структура предприятия, которая помогает поддерживать порядок в фирме.

Организационная структура (оргструктура) компании/организации/предприятия – это определенная структурная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Почему организационная структура является обязательной для разработки?

  1. Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия.
  2. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты.
  3. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

Из каких элементов состоит организационная структура предприятия

Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Основной элемент организационной структуры любой фирмы – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (допустим, от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме.

Предельный объем ответственности (область контроля)

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Формализация

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят.

Департментализация

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать.

Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании. Например, если персонал разделен на основе функций (продажи, реклама и т. д.), то можно говорит о том, что данная фирма имеет функциональную организационную структуру. Какие же еще бывают типы организационных структур управления?

Как определить оптимальную организационную структуру для вашей компании

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала алгоритм из 6 шагов, который поможет определить или скорректировать стратегию для вашей компании.

Построить оргструктуру по алгоритму

Основные типы организационных структур, их плюсы и минусы

Можно выделить несколько основных организационных структур предприятия. Зная эти функции, крайне важно правильно определить, какая из них подойдет именно вашему бизнесу.

1. Линейная организационная структура.

Данный вид организационный структуры самый простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний (небольшая бухгалтерская фирма или адвокатская контора, например).

Плюсы:

  1. Данный вид организационной структуры является самым простым.
  2. Благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина.
  3. Ясная структура власти и ответственности.
  4. Благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия.
  5. Перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу.
  6. Благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Минусы:

  1. Есть возможность оказывать влияние на начальника отдела.
  2. Наличие проблемы – отсутствие специализации.
  3. Вероятность перегруженности начальника отдела.
  4. Единоличное принятие решений.
  5. Строгое движение коммуникаций сверху вниз.
  6. Единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2. Линейно-штабная организация.

Данная организационная структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Сильные стороны:

  1. Быстрое выполнение задач со стороны сотрудников.
  2. Концентрация руководителей на определенной задаче.
  3. Помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях.
  4. У сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада.
  5. В случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Слабые стороны:

  1. Вероятность путаницы среди работников.
  2. Отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат.
  3. Многоуровневая иерархия.
  4. Расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу.
  5. Из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная.
  6. Долгое принятие решений.

3. Функциональная организационная структура.

Основная характеристика организационной структуры этого типа – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Достоинства:

  1. Высокоспециализированная структура.
  2. Ясность в порядке подчинения.
  3. Четкость ответственности.
  4. Высокая скорость и эффективность.
  5. Нет необходимости дублировать работу.
  6. Одинаковая степень важности всех функций.

Недостатки:

  1. Наличие барьеров в коммуникационном процессе.
  2. Внимание сконцентрировано на людях, а не на компании.
  3. Единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия.
  4. Нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами.
  5. В процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее.
  6. В связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

4. Дивизиональная организационная структура.

Основная специфика – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

5. Продуктовая (товарная) структура.

Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Сильные стороны:

  1. Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.
  2. Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением.
  3. Решения принимаются быстро и легко.
  4. Те лица, которые принимают решения, независимы.
  5. Высокая производительность и эффективность.
  6. В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Слабые стороны:

  1. В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.
  2. Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями.
  3. Отсутствие равнозначности единиц.
  4. Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.
  5. Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

6. Рыночная структура.

В рамках этой организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

Плюсы:

  1. Возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке.
  2. Доступность для потребителей.
  3. Возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке.
  4. Своевременное выполнение задач.
  5. Специализация сотрудников на конкретном рынке.
  6. Возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы:

  1. Вероятность острой конкуренции среди работников.
  2. Возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений.
  3. Производительность и эффективность трудно поддаются определению.
  4. Все рынки могут рассматриваться как неравные.
  5. Возможность отсутствия связи между руководством и работниками.
  6. Вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

7. Географическая структура.

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы. О том, как оптимизировать организационную структуру своей компании, подробно узнайте на курсе «MBA-Intensive: Стратегический менеджмент в условиях кризиса» в Школе генерального директора.

Достоинства:

  1. Наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте.
  2. Способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям.
  3. Наличие отчетности по функционированию отдельных рынков.
  4. Хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке.
  5. Взвешенные решения.
  6. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки:

  1. Вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами.
  2. Различие в этике и принципах компании в зависимости от региона.
  3. Вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах.
  4. На отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени.
  5. Наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

8. Матричная организационная структура.

Данная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам.

Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Сильные стороны:

  1. Отсутствие временной работы.
  2. Управляющим проектом остается руководитель подразделения.
  3. Если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя.
  4. От количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта.
  5. Принятием решений занимается руководитель подразделения.
  6. Проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны:

  1. У сотрудников может возникнуть апатичное настроение.
  2. Отсутствие полной власти у менеджера проекта.
  3. Проектный менеджер не может представить отчет о работе.
  4. В связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена.
  5. Проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи.

Также существует проектная матрица. Здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Примеры организационных структур

Организационная структура Аэрофлота

Организационная структура Сбербанка

Организационная структура завода (Кузбасской вагоностроительной компании)

Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия

Основная задача организационной структуры – выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти.

  1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры – рост затрат.
  2. Оперативность применения полномочий. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения (внешние и внутренние).
  3. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.
  4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации.
  5. Места выполнения работы. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента. Таким образом, чем больше масштаб предприятия и его подразделений, тем выше централизация и наоборот.
  6. Возможности контроля над подчиненными. Руководитель не может снять с себя ответственность, даже если он перекладывает ее часть на подчиненных. Несмотря на возможность передачи ряда своих функций сотрудникам, остается определенная система контроля их работы, но если существует хорошая обратная связь, то это ведет к децентрализации властных полномочий.
  7. Характер руководителя. Если организационная структура централизована, то личные качества руководителя могут влиять на систему и стиль руководства в целом. Например, если начальник по натуре деспот, то и стиль будет соответствующим, что приведет к негативному настроению среди сотрудников.
  8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерных технологий и развитых сетей внешней и внутренней связи является причиной роста централизации и определенным образом влияет на руководящую политику в целом.
  9. Внешние факторы. Внешняя среда оказывает большое влияние на формирование организационной структуры. Речь идет о законодательной базе, экономической системе, о социальном статусе сотрудников вне фирмы. Все это напрямую или опосредованно оказывает влияние на централизацию и децентрализацию в рамках системы руководства.
  10. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Эти показатели, в случае роста, приводят к снижению централизации управления.​

Пошаговое построение организационной структуры

Создание эффективной организационной структуры – это и наука, и искусство. О науке уместно говорить в связи с тем, что это логический процесс. Искусство, потому что адаптация организационной структуры напрямую имеет связь с взаимоотношениями людей и необходимостью компромиссов, иначе говоря – это политика, которая, в свою очередь, является «искусством возможного».

Вот специальный алгоритм для создания организационной структуры:

Шаг 1. Идентифицируем стратегию компании.

Стратегия играет важную роль в определении структуры организации. В связи с этим необходимо выделить основные направления стратегии на ближайшие четыре года или пять лет.

Шаг 2. Осуществляем стратегическую сегментацию, выделяем стратегические направления бизнеса.

Достаточно часто организация занимается сразу несколькими бизнес-направлениями, которые различаются целями, клиентурой, продуктами и т.д. В связи с этим очень важно выявить и обозначить все эти направления с целью определения верхнего уровня управленческой структуры.

Шаг 3. Выделяем центры ответственности.

Здесь нужно определить центр прибыли и управления, а также выделить подразделения вспомогательного характера. Также необходимо обозначить их функции и принципы взаимодействия между собой.

Шаг 4. Для каждого центра прибыли определяем предмет управления и вид деятельности.

Все, что для этого нужно, – это дать ответы на следующие вопросы:

  • Что именно мы продаем? Какие продукты и услуги реализуем?
  • Кто наши покупатели? Какие используем каналы сбыта и к каким методам продаж обращаемся?
  • На какой территории наша компания продает свои продукты и услуги?
  • Как именно мы продаем? Каковы основные виды нашей деятельности (производственная деятельность, логистическое направление, сервис и т.д.)?

Шаг 5. Идентифицируем бизнес-процессы.

Следует детализировать процессы верхнего уровня (производственная деятельность, логистическое направление, сервис) до второго или третьего уровня. Нужно определить результаты этих процессов, а также необходимые ресурсы. Также следует установить людей, которые владеют этими процессами и являются исполнителями.

Шаг 6. Определяем ответственность за выполнение бизнес-процессов.

Необходимо детализировать и уточнить центры ответственности и «приписать» к ним процессы.

Шаг 7. Определяем взаимодействие центров ответственности.

Есть некоторые процессы, при которых будет требоваться участие сразу нескольких центров ответственности, поэтому нужно четко определить функции каждого отдельного такого центра относительно этих процессов и разработать принципы взаимодействия центров между собой в рамках подобных процессов.

Шаг 8. Формируем корпоративный уровень управления.

Нужно сделать акцент на определении управления компанией, как именно это будут желать собственники или акционеры. Затем можно формировать соответствующую структуру управления, определяя ее основные функции и основы порядка взаимодействия с руководством предприятия или фирмы.

Шаг 9. Все элементы организационной структуры отражаем в документе «Положение об организационной структуре», содержащем не только описание важных функций каждого подразделения, но и отражающем ответственность руководителей каждого уровня. Благодаря этому можно разработать целевую организационную структуру, то есть именно ту, которая должна образоваться в соответствии со стратегическим направлением организации. Как правило переход к новой структуре в один «скачок» невозможен. В связи с этим необходимо подготовить переходную структуру как некий «мост» между текущим положением компании и будущим, которое подробно описано в Положении.

3 ошибки при построении организационной структуры

1. Организационная структура сложилась исторически.

Данная ошибка имеет достаточно широкое распространение среди компаний, которые только прошли этап зарождения и лишь начинают развиваться. При таком раскладе работник, как правило, занимается практически всем, а затем, спустя время, вместе с развитием компании начинает выбирать себе функции по душе. Организационная структура только закрепляет этот расклад. Часто подобную ошибку можно встретить в фирмах, у которых большая история. Все это является причиной нелогичности в системе подчинения, что приводит к трудностям в процессах взаимодействия, размывает ответственность и повышает зависимость сотрудников.

В качестве примера можно привести организационную структуру хладокомбината, которая на момент покупки предприятия являлась лишь указанием главных направлений деятельности и отражала ответственных за эти направления лиц. То есть на предприятии все бизнес-процессы являлись для владельца неким «черным ящиком». Ничего удивительного, что руководители подразделений оценивались на основе их способности «закрыть вопрос» и решить задачи, а по факту организационная структура была абсолютно несуразной (например, инженер по охране труда подчинялся главному бухгалтеру и т.д.). После более близкого знакомства с руководством подразделений стало понятно, что они, в принципе, универсальны и практически половину рабочего времени тратят на те функции, которые им несвойственны. Причем они сами выполняли функции контроля исполнения поручений (так, начальник производства мог сам определить, какую продукцию и в каком количестве он должен произвести). В связи со сложившейся ситуацией была достаточно благоприятная обстановка для существования размытой ответственности, кроме того, присутствовала критическая зависимость от ключевых руководителей.

2. Организационная структура сформирована «под людей».

Достаточно часто встречается ситуация, когда организационная структура перекраивается под людей (хороших и грамотных руководителей). Это делается с надеждой на их способность решить все проблемы и закрепить в будущем производственные преобразования. Такой подход отчасти позволяет снизить остроту проблемы, однако возникают иные конфликты в структуре. Плюс ко всему это отрицательно сказывается на качестве работы в целом.

Например, начальник отдела по работе с клиентами в группе охранных предприятий должен был руководить инжиниринговым подразделением (так как он был эффективным сотрудником). При этом в данном подразделении значительно затягивались сроки, отведенные на выполнение заказов, в связи с чем возникали проблемы с потребителями. Спустя пару месяцев отдел по работе с клиентами практически перестал функционировать, а лиц, которые несут за эту работу ответственность, в принципе не осталось. Последствия не заставили себя ждать: дебиторка возросла, решение вопросов и проблем сильно затягивалось, входящие обращения попросту терялись.

3. Организационная структура создана по принципу «так должно быть».

Организационная структура компании в данном случае включает в себя должности и подразделения лишь потому, что такие есть у всех и «нам тоже так надо». Именно на этой основе возникали многие маркетинговые и HR-подразделения. При этом появлялись они легко, а вот на деле оказывались абсолютно не функциональными и не оказывали никакого влияния на процессы бизнеса. Разумеется, сами службы были недовольны подобным обстоятельством дел и придумывали себе хоть какую-то работу, стараясь повлиять на процессы (порой не в лучшую сторону). Однако бывает и такое, что подобные «ненужные» подразделения могут быть просто выведены из штатного расписания.

На одном предприятии, которое входит в федеральный холдинг, директор по производству выступил с инициативой реструктурировать организацию по аналогии с прошлым работодателем («MARS»). Данная реструктуризация подразумевала устранение «лишних» уровней управления и руководства. Однако никто не обратил должного внимания на процессы бизнеса и квалификацию работников, поэтому изменения не увенчались успехом. В итоге все было возвращено в прежнее русло, но с потерей большого количества времени и финансов, а также с утратой ценных кадров.

Как грамотно управлять организационной структурой

Если изменения организационной структуры не обоснованы и неграмотны, то они могут разрушить даже самую успешную фирму. Чтобы минимизировать такие риски, руководитель должен:

  • ввести систему конкретных показателей, а именно: следить за увеличением темпа продаж и за узнаваемостью компании на рынке. На основе анализа этих данных директор имеет возможность контролировать успех и неудачи всех изменений, которые проводятся;
  • составить четкий план действий на тот случай, если будут иметь место утрата ключевой позиции на рынке, потеря партнеров и квалифицированных кадров, а также рядового производственного персонала;
  • следить за защитой коммерческой тайны и давать необходимые указания службам, которые компетентны в этом вопросе;
  • разработать меры для обеспечения безопасного хранения любой коммерческой информации и иных ценных данных. Необходимо подготовить соответствующее распоряжение компетентным отделам;
  • четко разъяснить службе по связям с общественностью или иному схожему подразделению, какие именно данные о переменах в организационной структуре можно передавать представителям средств массовой информации;
  • возложить управление изменениями на подчиненный штат руководящих работников и контролировать данный процесс лично.

Любые перемены в организационной структуре – сильный стресс для сотрудников. Поэтому крайне важно, чтобы руководитель проявил спокойствие и дал своим подчиненным уверенность в том, что реорганизация является правильным решением.

По каким параметрам проводить анализ организационной структуры

Норма управляемости

Человеческие возможности не имеют границ. Поэтому в организационной структуре обычно планируют численность сотрудников, которыми руководитель сможет эффективно управлять. Количество подчиненных на одного администратора зависит от его опыта и стажа, а также от типа компании и специфики выпускаемых товаров и предоставляемых услуг. Оптимальным при этом считается количество от пяти до девяти человек в подчинении у одного руководителя.

Однородность структуры

Если организационную структуру фирмы представить графически, то она может иметь форму пирамиды, в основании которой – подчиненные, а на пике – начальник. Чем шире штат, тем больше дополнительных звеньев между руководством и рядовыми работниками. Однако необходимо помнить, что при хорошей организационной структуре число таких звеньев остается примерно равным для каждого сотрудника и подразделения. Неоднородность состава может возникнуть тогда, когда функциональные структуры предприятия кардинально отличаются друг от друга по роду выполняемых ими задач, квалификации персонала и опыту работы. При этом прозрачность управления уже затруднительна.

Отсутствие дублирования функций

Некоторые предприятия содержат в штатном расписании должности, дублирующие функции управления и контроля высших руководителей. Крайне важно своевременно выявить такие должности и при необходимости сократить их или вменить лицам, которые их занимают, иные функции, четко оговорив ответственность.

Оптимальное количество управляющего персонала

Сотрудники фирмы работают, основываясь на тех производственных задачах, которые перед ними ставят. Эти задачи направлены на увеличение прибыли. При этом основная цель руководства – анализировать, управлять и контролировать. То есть фирма должна иметь опору в виде такой организационной структуры, которая содержит необходимое для эффективного ведения бизнеса количество администраторов. Считается, что количество начальствующего состава не должно превышать 30% от числа всех сотрудников производства.

Изменение организационной структуры

Иногда руководством компании принимается решение об изменении организационной структуры. Любые корректировки нужно начинать с оптимизации процессов бизнеса. Иначе вы рискуете создать структурные системные конфликты, которые будут сопряжены с «кривыми» бизнес-процессами и будут оттягивать ресурсы, необходимые на проведение запланированных изменений.

Оптимизировать процессы стоит, не оглядываясь на работников предприятия, иначе можно непроизвольно начать подгонять их под персоналии. Для оптимизации организационной структуры нужно:

1. Зафиксировать ту организационную структуру, которая есть, выделив все ее слабые стороны.

2. Описать актуальные на данный момент процессы бизнеса (не только основные, но и вспомогательные, зафиксировав узкие места).

3. Четко сформулировать цель грядущих изменений, не забывая об основных целях фирмы и интересах ее владельцев.

4. Составить модель новых процессов бизнеса сначала в общих чертах, потом, описывая детали, следуя вниз по уровням. Можно смоделировать сразу несколько вариантов бизнес-процессов и оценить их преимущества, а также выделить недостатки, учитывая те ресурсы, которые уже есть у фирмы. Затем нужно выбрать оптимальную на данный момент альтернативу.

5. Оценить, насколько тот вариант, который вы выбрали, отвечает целям и «расширяет» те узкие места, которые есть на данный момент. Стоит подумать о проблемах, которые могут возникнуть при внедрении выбранной версии.

6. Рассмотреть функции, которые нужно централизовать. Исходить следует из возможности контроля их выполнения, а также из возможности снизить издержки и исключить недостаток ресурсов (человеческих в том числе).

7. Основываясь на бизнес-процессе фирмы, нужно смоделировать варианты подходящей организационной структуры. Рассматривать те альтернативы, которые получились, нужно, обращая внимание на:

  • экономическую целесообразность;
  • соответствие коммерческим возможностям и потребностям;
  • соблюдение норм управляемости;
  • возможности беспрепятственной передачи информации;
  • возможности взаимного контроля (точки контроля должны лежать за пределами бизнес-процессов). 

www.gd.ru

Схема организационной структуры (органиграммы). Определение понятия организационной структуры

Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).

  

   Рис. 1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.

 

Рис. 2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

 

Рис. 3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.

С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.

В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.

orgstructura.ru

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4

 

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.

 

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объёмом выполняемой работы;

• сложностью изготовляемой продукции;

• численностью работающих;

• уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащённости.

 

В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

 

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.



Достоинства структуры:

• чёткая система взаимных связей;

• ясная ответственность;

• быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания

вышестоящего руководства.

Недостатки структуры:

• отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений;

• тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений;

• перегрузка менеджеров верхнего уровня.

 

Функциональный тип организационной структуры

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство. маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении

Достоинства структуры:

• освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов;

• возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры:

• усложнение взаимосвязей;

• затруднение координации действий по управлению;

• проявление тенденций к чрезмерной координации.

 

Линейно-функциональный тип организационной структуры

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами;

• возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями;

• высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

• необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

• длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.

 

Штабной тип организационной структуры

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры:

• качественная подготовка планов и вариантов решений;

• высокая степень специализации деятельности;

• профессионализм персонала.

Недостатки структуры:

• тенденция к чрезмерной централизации управления;

• снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

 

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

 

1. Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления.



 
 

 
 

 
 

2. Выполнить задания.

1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)

2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации

3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).

 

3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?

2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?

3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?

4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?

5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?

6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?

7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?

8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?

9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?

10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4

 

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.

 

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

— иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

— органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:

• объёмом выполняемой работы;

• сложностью изготовляемой продукции;

• численностью работающих;

• уровнем специализации производства;

• степенью технологической оснащённости.

 

В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.

 

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

основные элементы и принципы построения

Если говорить просто, организационная структура — своего рода модель устройства какого-либо предприятия с перечислением всех подразделений и обязательным указанием подотчетности каждого из них. Эта модель призвана обеспечить понимание логики деятельности организации и того, как составляющие ее компоненты взаимодействуют друг с другом. Можно также сказать, что организационная структура определяет все формальные отношения внутри любой компании и, по сути, фиксирует принадлежность той или иной области задач к компетенции определенного подразделения.

В идеале, структура любой компании должна быть выстроена так, чтобы способствовать достижению стоящих перед ней целей и выполнению задач. Даже если вы наймете высококлассных профи, но так и не сможете выстроить структуру организации, все ваши старания пойдут прахом.

Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale), успешный писатель и тренер по бизнесу, в одной из своих статей отмечает, что «нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; люди путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и все это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами».

Данный пост преследует цель донести до читателя не только крайнюю важность эффективной организационной структуры, но и принципы ее построения. Для удобства и наглядности ряд теоретических положений дополнены визуальным материалом.

Базовые компоненты организационной структуры

Основных компонентов всего 6 — на каждом из них мы остановимся по порядку.

1. Ветви делегирования (иерархия подчинения)

Один из основных элементов любой организационной структуры — это иерархия подчинения, то есть та непрерывная «вертикаль власти», которая следует от главы организации (например, генерального директора, CEO) до непосредственно исполнителей: специалистов, сотрудников. Глядя на эту иерархию можно понять, кто и кому подчиняется.

Слева — более длинная линия власти, справа — короткая.

2. Предельный объем ответственности (область контроля)

Этот компонент указывает на число сотрудников, которыми менеджер способен руководить эффективно. Чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Структура с широкой областью контроля и с более узкой.

3. Централизация власти

Кто принимает решения в организации? Если таких центров много, то структура считается децентрализованной, если центр один — централизованной.

Централизованная и децентрализованная организационная структура.

4. Специализация (разделение труда)

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. При высокой специализации компания предоставляет сотрудникам возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле. Благодаря этому повышается качество производимых товаров и предоставляемых услуг, а также производительность самих работников. Низкая степень специализации требует от сотрудников выполнения широкого спектра задач (при высокой специализации каждый занят безупречным выполнением отдельной задачи).

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

5. Формализация

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.

Формальная и неформальная структуры.

6. Департментализация

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. Другие типы орг. структур будут рассмотрены в следующем подпункте.

Типы организационных структур

Механистическая и органическая структуры

Механистическая и органическая структуры — это две крайних позиции одной шкалы, на которой найдется место для любой существующей организационной структуры.

Для механистической структуры характерен узкий диапазон контроля, высокая степень централизации, специализации и формализации, а также жесткая департментализация. Иерархия подчинения бывает короткой и длинной, но она всегда прозрачна, то есть определить, кто и кому подчиняется довольно легко.

Напротив, в органической структуре более широкий диапазон контроля, децентрализация управленческого сектора, низкая специализация и формализация, свободная департментализация. Иерархия подчинения не очевидна.

Как вы уже, вероятно, поняли, механистическая структура типична для традиционных предприятий, более автократичных, тогда как органические структуры свойственны компаниям молодым и более либеральным. В первом случае все держится в основном на подчинении, во втором — на сотрудничестве.

Функциональная организационная структура

Это один из самых наиболее распространенных типов организационных структур, в котором рабочий коллектив делится на группы по функциональному признаку, то есть по роду выполняемых задач в организации. На изображении ниже организационная структура предприятия состоит из трех подразделений: маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Функциональная структура допускает высокую степень специализации и легко масштабируется при росте компании. Однако, при наличии у предприятия нескольких разных продуктов и целевых рынков, такая структура может создать дополнительные барьеры между разными функциональными единицами.

Дивизионная структура: деление по товарному признаку

Дивизионная организационная структура является многоуровневой, в ее состав, как правило, входят меньшие функциональные подразделения (к примеру, каждое подразделение в структуре может иметь собственный маркетинговый отдел, отдел продаж и т. д.).

В случае деления по товарному принципу, каждое подразделение в структуре компании будет отнесено к той или иной продуктовой линии, то есть, по сути, будет реализовывать конкретный товар (или группу товаров). Такой тип орг. структуры идеально подходит для многопрофильных компаний, чей ассортимент продукции не исчерпывается одним или двумя товарными позициями.

Кроме очевидных преимуществ (над продвижением и реализацией каждого вида товара работают отдельные команды), у такого типа организационной структуры есть и недостатки: во-первых, такая структура с трудом поддается масштабированию, а во-вторых, она требует куда больше финансов, поскольку происходит дублирование функций на разных «этажах» структуры.

Слева направо: подразделение электроники, подразделение домашних товаров, подразделение закусок.

Дивизионная структура: деление по рынкам

В этом типе дивизионной структуры (в отличие от предыдущего типа) за каждым подразделением закрепляется не конкретный товар, а определенный рынок (тип покупателей). Такая структура типична для компаний, чьи товары или услуги являются уникальными для каждого из целевых рынков. Другими словами, реализация продукта эффективнее, когда с каждым целевым сегментом выстраивается собственная линия диалога. Соответственно, такая работа предполагает исчерпывающее знание о каждом типе покупателей.

Из недостатков стоит отметить высокий уровень автономности подразделений, что может привести к расколу компании и возможности случайного дублирования разного рода мероприятий.

Слева направо: коммерческое подразделение, жилищное подразделение, государственное подразделение.

Дивизионная структура: деление по географическому принципу

Этот тип предполагает отнесение структурных единиц к конкретным регионам (например, структурное подразделение Samsung в России — Samsung Russia, которое курирует сбыт товара на территории нашей страны). Такая структура необходима, если организации важно быть рядом с поставщиками или своими клиентами. Основной недостаток только один: подразделения располагаются за сотни и тысячи километров от головного центра, что дает им больше самостоятельности при принятии решений.

Регионы могут быть самыми разными: северо-американский, азиатско-тихоокеанский, южно-европейский и т. д.

Процессно-ориентированная орг. структура

Как понятно из названия, этот тип структуры содержит в своем составе подразделения, занятые реализацией конкретного процесса: обычно это подразделения:

  • исследования и разработки,
  • привлечения клиентов,
  • выполнения заказов.

В отличие от функциональной модели, процессно-ориентированная орг. структура определяет не только то, какую работу выполняют подчиненные, но и как разные подразделения взаимодействуют друг с другом. Обратите внимание на диаграмму ниже (читать ее следует слева направо): процесс привлечения клиентов не может быть начат без разработанной модели продукта, а выполнение заказов — без соответствующей работы с клиентами.

Эта структура хороша тем, что помогает повысить эффективность деятельности всего предприятия и легко адаптируется к изменяющимся внешним условиям. Главный минус этой модели в том, что имеющиеся препятствия между подразделениями могут привести к нарушению коммуникации и сотрудничества.

Матричная организационная структура

В отличие от всех типов структур, рассмотренных нами выше, матричная структура не имеет ничего общего с традиционной, иерархичной моделью. Вместо этого все сотрудники имеют двойные отношения отчетности: по функциональной линии и по товарной (на диаграмме отмечены синими и желтыми линиями соответственно), причем последние — вторичны, тогда как первая отчетность является доминирующей.

Матричная орг. структура привлекательна тем, что она может обеспечить гибкость и более сбалансированный подход к процессу принятия управленческих решений (две линии подчинения вместо одной). Но эта модель сложная, что нередко приводит к путанице и непониманию в рядах обычных сотрудников.

Циркулярная (круговая) орг. структура

На первый взгляд, циркулярная структура организации резко отличается от остальных типов орг. структур, но это не так. Здесь все тоже строится на иерархическом подчинении подразделений: внутренние кольца занимает менеджмент, внешние — рядовые сотрудники. Таким образом, управленцы располагаются не над всей структурой, а в ее центре, и оттуда распространяют вовне свое видение развития.

Круговая структура содействует свободному перемещению информации между различными частями организации. В традиционных моделях каждое подразделение представлено некой автономией, самостоятельной единицей, тогда как в круговой модели все подразделения являются частями одного целого.

Однако, как и матричная модель, циркулярная структура может запутать новых сотрудников. Им потребуются дополнительные инструкции по поводу их подотчетности и функциональному направлению.

Следует отметить, что в реальности в чистом виде представленные структуры встречаются довольно редко. Часто можно встретить их гибридные варианты.

Примеры организационных структур на уровне подразделения маркетинга

1. HubSpot (структура подразделения входящего маркетинга)

Ключевые особенности:

  • направлено на обеспечение ориентированного на покупателя входящего опыта;
  • добавляет дополнительную ценность через контент и контекстуальный маркетинг;
  • ориентирован на покупателя;
  • контент в качестве выделенной функции позволяет обслуживать несколько «внутренних» клиентов (генерация спроса, PR, обеспечение продаж).

2. Zendesk (орг. структура TOFU)

Ключевые особенности:

  • эта компания построена с расчетом на рост верхней границы воронки продаж (от англ. top-of-funnel («TOFU»)), контент-маркетинг представлен самой большой группой, за ним следуют маркетинг продукта и реклама.
  • тесная связь с креативной командой является ключевой: руководитель творческого подразделения напрямую отчитывается перед CEO и отделом маркетинга.

3. Mindjet (эластичная орг. структура)

Ключевые особенности:

  • гибкость такой структуры позволяет легко увеличить численность сотрудников и добавить ряд новых функций по мере роста компании и расширения ее ассортимента;
  • большую роль в структуре маркетинга играют продакт-менеджеры;
  • продакт-менеджер находится в тесной связи с функциональными экспертами из других подразделений;
  • специалисты операционного маркетинга осуществляют наблюдение за IT-интеграцией, тестированием гипотез и оптимизацией пользовательского опыта по каждому продукту.

4. Forrester (структура, ориентированная на воронку продаж)

Ключевые особенности:

  • первая команда отвечает за связь с 50 важнейшими изданиями и обеспечивает выступление аналитиков Forrester на профильных мероприятиях;
  • вторая команда фокусируется на работе со спросом;
  • третья команда отвечает за наличие товара для отдела продаж и производство всего, что носит имя Forrester;
  • как итог, вторая команда загружает верхнюю и среднюю часть воронки продаж, третья создает материалы для нижней, а первая направляет усилия на выстраивание благоприятного фона вокруг организации.

5. GitHub (культурная орг. структура)

Ключевые особенности:

  • в этой структуре все держится за счет заслуг.
  • цель маркетинга в данной структуре — выражение культуры предприятия.

6. Rue La La (креативная орг. структура)

Ключевые особенности:

  • маркетинг, мерчендайзинг и креативное подразделение призваны обеспечить клиенту интегрированный и целостный опыт взаимодействия с Rue La La;
  • комплекс маркетинга состоит из ряда направлений (привлечение клиентов, связь с общественностью, работа в социальных медиа) и обособлен для каждой бизнес-категории (например, мода, дом, путешествия). Старшие менеджеры каждой бизнес-линии формулируют общую цель.

7. Atlassian (орг. структура, ориентированная на покупателя).

Ключевые особенности:

  • структура построена с акцентом на воронку продаж, от формирования бренда до лидогенерации и процесса взращивания лидов для повышения показателя удержания покупателей;
  • нижняя часть воронки получает особе внимание (команда «Customer 4 Life» занимается повышением лояльности существующих клиентов). Главная цель команды — закрепить и улучшить успех клиентов, которые используют продукт компании, и продать им какие-либо дополнительные товары и услуги.

Как построить современный маркетинговый отдел?

Прежде чем начать разговор о принципах построениях орг. структуры, нужно понять, что сама по себе структура не является пресловутой волшебной таблеткой и никогда не станет залогом успешного маркетинга или продаж. Да, правильная структура позволит выполнять работу качественно и слаженно, но успех всей деятельности зависит и от многих других критериев.

Например, от качества менеджмента и принимаемых руководством решений. Поэтому, если вы всерьез считаете, что реструктуризация компании повысит все ваши основные показатели эффективности, то будете разочарованы: этот процесс невероятно сложный и не даст и половины того, что вы от него ждете.

При структуризации отдела входящего маркетинга в самом начале вам нужно решить, как ваша существующая команда будет поделена между три основными ролями:

  • привлечение посетителей: этим занимаются копирайтеры, дизайнеры, SEO-специалисты и администраторы социальных медиа.
  • конвертирование лидов в покупателей: каждый, кто занят в оптимизации конверсии, а также в процессе квалификации лидов и lead nurturing.
  • закрытие сделок: менеджеры по продажам, а также маркетологи, обеспечивающие отдел продаж максимумом информации по клиенту.

Следующий вопрос, которым вы должны задаться: как организовать все эти роли при имеющемся у вас конкретном числе сотрудников.

Ниже приведены примеры орг. структуры маркетинга за авторством Майка Волпа (Mike Volpe), директора по маркетингу в Hubspot.

В команде всего 1 человек, и он занят всеми процессами маркетинга.

Если в команде 3 человека, структура маркетинга может быть двух видов.

Структура из 9 человек.

Обратите внимание на то, сколько человек у вас заняты первой ролью — привлечением клиентов. Скорее всего, их недостаточно. Самая большая ошибка, которую допускают руководители при организации структуры предприятия, — большие инвестиции в нижнюю часть воронки продаж.

На самом деле, вы окажете вашим менеджерам по продажам большую помощь, если направите усилия на верх этой воронки. Создавая профильный контент, вы сможете обеспечить постоянный поток лидов и, как правило, увеличите продажи. Нельзя забывать, что от качества контента напрямую будет зависеть и качество самих посетителей.

Структура из 18 человек.

Что следует вынести из всех этих графиков? То, что отдел привлечения клиентов (attract) должен быть сформирован раньше всех и должен начать работу раньше всех. Чтобы создать достаточный объем контента, способный привлекать потенциальных клиентов, потребуется много времени и усилий. Контент — это инвестиции. Чем раньше вы начнете его создавать, тем быстрее получите первых клиентов.

Высоких вам конверсий!

По материалам cdn2.hubspot.netImage source: Sheri Elizabeth 

21-09-2015

lpgenerator.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *